Фитнес-кризис

В текущей постпандемийной ситуации на пороге дефолта фитнес-центрам выжить особенно тяжело. Становится критически важно, какие шаги предпримут владельцы для сохранения своего бизнеса.

Пандемия Covid-19 сильно усложнила работу фитнес-центров, которые в ряде городов попросту простаивали, продолжая платить аренду и зарплаты сотрудникам.

«Подвальные» работали втихую, крупные же, находясь под пристальным вниманием контролирующих органов, не могли себе это позволить.

Открывшись, их настигла новая волна проблем — грядущее сильное падение покупательной способности населения.

Важно понимать, что фитнес-индустрия, как и сфера услуг в целом, находится в особенно рискованном положении — от необязательных трат люди отказываются в первую очередь.

Самым очевидным решением для увеличения прибыли является повышение цен либо прямое, либо убрав возможность покупать долгосрочные абонементы (а помесячно всегда дороже).

Однако это решение в корне неверно. Доходы посетителей не растут в отличие от цен на продукты и прочие обязательные статьи расходов, следовательно, в таком случае вероятность отказа от услуг фитнес-центра лишь повышается.

К тому же, любое действие должно быть обоснованным и понятным клиенту. Повышение цен при сохранении прежних уровня услуг, зарплат сотрудников, арендной ставки и амортизации оборудования, наводит на мысль о старании максимизировать прибыль владельца, которому безразличны сложности клиентов.

Если рынок перепродажи абонементов развит достаточно, посетители активизируют его в сложное время для монетизации. В итоге, количество посетитей уменьшится, что, вероятно, снизит и прибыльность, несмотря на возросший средний чек.

Во-первых, не паниковать. Неделя-две на трезвую оценку кризисной ситуации и планирование действий ещё никому и никогда не вредили.

Во-вторых, нужно заняться маркетингом. Не в массовом понимании — рекламой в соцсетях и на билбордах — а в самом глубоком смысле.

Глобально маркетинг — это комплекс мероприятий по привлечению новых, удержанию существующих клиентов и повышению уровня их лояльности. При этом важно понимать, что привлечение нового клиента ощутимо дороже удержания лояльного.

Для начала стоит составить маркетинг-микс, состоящий из 6 «p»: product, people, price, positioning, place, promotion.

Только с местом у существующих фитнес-центров всё определено. И даже это включает такие параметры как чистота, убранная от снега парковка и т. п.

Что есть продукт фитнес-центра и его позиционирование? Верно ли, что это лишь комната со множеством тренажёров? Или, может быть, это место для объединения людей с общими взглядами на здоровый образ жизни, способ потратить время с пользой, отвлечься от бытовых неурядиц, пообщаться с единомышленниками? А вдруг это ещё и место для знакомств с противоположным полом, самореализации и повышения самооценки? А может быть, кто-то посещает только сауну/солярий?

Гипотез и сегментов целевой аудитории должно быть несколько и с каждым нужно работать по-своему. Одни готовы переплатить, другие с лёгкостью откажутся, а третьи только и ищут повод это сделать.

Что касается цен, стоит помимо расчёта собственного независимого плана внимательно следить за конкурентами. Каждое их движение должно быть проанализировано и учтено.

Повышают цены — отлично. Занимаемся продвижением с фокусом на забирание их клиентов. Снижают — анализируем причины, определяем возможные границы их рентабельности, предпринимаем шаги по недопущению перехода клиентов к ним.

По продвижению фитнес-центров можно заметить, что традиционные акции и в обычное время очень выгодны. Человек слабо ценит то, что досталось без труда. Купив абонемент на месяц за полцены, с большой долей вероятности он ни разу не придёт в зал. Эта особенность доказана психологически и многократно подтверждена на практике (даже нами).

В кризисное время нужно быть ближе к посетителям. С максимальным вниманием относиться к их потребностям и желаниям, холить и лелеять лояльных.

Никогда не стоит ограничивать себя рамками стен здания. В истории множество случаев, когда разрабатываемый продукт перерастал в другой, гораздо более ценный.

Почему, например, нельзя попутно сделать приложение, сочетающее в себе фитнес-метрики и затрагивающее образ жизни в целом, с акцентом, например, на географию? В котором будет не просто размещена информациа о клубе и тренерах, не банальный журнал тренировок, а воплощающее в себе целую идеологию.

У существующего фитнес-центра уже есть аудитория. Не знать её или знать, но не использовать это знание — преступление.

В каждом фитнес-центре есть информационные системы, но настолько ли они точно и полно дают владельцу представление о клиентах?

Насколько велика клиентская база? Сколько в ней «живых» посетителей? Как часто и с какой периодичностью они (в массе и каждый в отдельности) посещают центр? Какова социально-демографическая карта? Какие «окна» свободны? Какими услугами можно их закрыть?

Пенсионер Арнольд Иванович, посещающий зал по будням с 9 до 10 часов утра, когда залы почти безлюдны, и трое 30-летних парней, презжающих на Инфинити в понедельник-среду-пятницу в час пик с 18 до 21, когда все тренажёры заняты — принципиально разные клиенты. Применять к ним общий подход нельзя.

Информационная система — не законченный программный продукт, решающий часть понятных задач. Она должна стать скелетом для текущей работы и инструментом для анализа и тестирования нововведений.

В разрезе клиента важно не только знать ФИО и номер клубной карты. Его день рождения, точное время приходов-уходов, периодичность, потребляемые услуги и т. д.

Более глобально: необходимо вести учёт конверсии проведённых акций и рекламных активностей, загруженности залов с прогнозированием и демонстрацией посетителям, …

И в мелочах: например, зачастую в центрах даже при невысокой загруженности выдаются шкафчики, расположенные рядом, что весьма некомфортно. Исправить ситуацию просто даже без электронных помощников, подсказывающих, какой ключ дать — достаточно расположить ключи на отрисованном плане раздевалки, регламентировав выдачу максимально отдалённых, что будет легко заметно визуально.

Также критически важно собирать обратную связь всегда, а во время кризиса особенно. Это нужно всецело поощрять и провоцировать клиентов. Может оказаться, что им не хватает мелочи, получив которую их лояльность возрастёт, а сарафанное радио приведёт новых.

Подводя итог, шаг номер ноль — начать собирать информацию. Максимально полную и во всевозможных разрезах. Она может и должна быть внимательно проанализирована, неизбежно породив идеи для развития.

В кризис выживают антихрупкие бизнесы/проекты/системы (читайте книгу Н. Н. Талеба), те, кто вкладывается в маркетинг вместо урезания «лишних» затрат.